A realidade de sistemas sociais hierárquicos é que as pessoas carregam crenças profundamente arraigadas e tomadas como certas de que é perigoso expressar-se ou discordar dos que estão no poder… Cabe aos líderes promoverem o clima de segurança psicológica necessário para superar essa relutância.
–Amy Edmundson
Dias antes de 28 de janeiro de 1986, quando a NASA estava fazendo seus preparativos finais para o lançamento do ônibus espacial Challenger, Allan McDonald, um engenheiro do projeto, percebeu que algo estava errado. Houve uma onda de frio em torno de Merritt Island, Flórida, onde o Centro Espacial Kennedy estava localizado. A temperatura para o dia do lançamento foi estimada em 20 graus abaixo de qualquer lançamento anterior.
McDonald estava preocupado com que o frio impediria que os anéis de vedação O-Ring dentro dos propulsores do foguete funcionassem corretamente, possivelmente causando danos catastróficos ao navio. Ele levou sua preocupação para a NASA e se recusou a assinar o relatório de recomendação de lançamento – uma medida que poderia comprometer sua carreira.
Mas os gerentes de alto escalão da NASA estavam sofrendo de “febre de lançamento”. Eles estavam com pressa de fazer o lançamento no prazo por medo de perder o financiamento federal. Eles descartaram os avisos do McDonald e foram adiante com o lançamento. McDonald assistiu horrorizado quando sua predicação se concretizou. Menos de dois minutos após o lançamento, o Challenger explodiu, matando todos a bordo. A causa da tragédia, uma investigação post mortem revelou, foi o mau funcionamento dos anéis O-Ring.
Embora tenhamos a tendência de considerar incidentes como estes acidentes improváveis de acontecer naquela época, a história mostra que em muitos desastres, falhas e erros organizacionais bem conhecidos quase sempre há um Allan McDonald – alguém que pensa: “Uh-oh, tenho um mau pressentimento sobre isso.”
Como gerente, é imperativo – até mesmo uma questão de vida ou morte às vezes – que você não apenas ouça as preocupações, mas facilite que as pessoas se pronunciem.
Você é acessível?
Aqui está o problema: mesmo que você se esforce para ser aberto e disponível, o poder do seu papel tem um efeito sobredimensionado sobre o comportamento de um outro. Poder tende a calar pessoas e muitas vezes você não está ciente que isso está acontecendo. Se você é um líder, depende das informações e das ideias que os outros trazem. Você precisa que as pessoas falem. Você não pode se dar ao luxo que eles se calem.
Durante a maior parte dos últimos cinco anos, realizei pesquisas sobre usos positivos e negativos de poder, entrevistando centenas de líderes, gerentes e aqueles que trabalham com e para eles, em inúmeras organizações e indústrias. Os dados coletados ajudaram a criar uma avaliação de liderança para ajudar os líderes a usarem seu poder de forma eficaz.
Um dos comportamentos mais importantes que a pesquisa revelou foi a acessibilidade. Líderes acessíveis criam uma atmosfera na qual as pessoas se sentem seguras para trazer novas ideias e para pedir ajuda e orientação.
Amy Edmundson, professora de liderança e administração em Harvard cujo trabalho é centralizado em equipes, descreve a importância da acessibilidade como segurança psicológica: uma crença compartilhada entre os membros da equipe de que é seguro interpessoalmente para arriscar de se expressar. E o Projeto Aristóteles do Google, que procurava descobrir o segredo das equipes mais eficazes, concluiu que o que separava as equipes de melhor desempenho do resto era a presença de segurança psicológica, que a empresa definiu como a crença de que ninguém será ridicularizado, punido ou constrangido por fazer perguntas, oferecer novas ideias ou cometer erros.
Quão seguro é expressar-se?
A segurança psicológica não é apenas sobre gentileza ou abertura. Sentir-se seguro para expressar-se, para discordar da maioria (ou do líder) pode salvar vidas, como vimos na explosão do ônibus espacial Challenger da NASA.
Malcolm Gladwell, em seu livro Fora de Série (Outliers), cita pesquisas sobre a influência de diferenças de poder na interação entre membros da tripulação durante acidentes aéreos, mostrando que na maioria dos acidentes aéreos, membros mais novos da tripulação que notaram algo errado não se expressaram ou não persistiram porque tinham medo de desafiar figuras de autoridade. Agora, as companhias aéreas treinam rotineiramente as tripulações em Gestão de Recursos de Tripulação (Crew Resource Management, CRM), que instrui as equipes sobre poder e comunicação.
Da mesma forma, Atul Gawande escreve no livro Checklist (The Checklist Manifesto) que os erros na sala cirúrgica diminuíram ao usar uma lista de verificação, que contorna os fatores de hierarquia e intimidação normalmente presentes entre cirurgiões e enfermeiros. Uma lista de verificação permite que uma equipe médica faça uma checagem dupla dos procedimentos sem deixar os enfermeiros encarregados de desafiarem a autoridade do médico.
O que isso tudo significa para líderes? Significa que um componente do uso eficaz de poder é sua capacidade de criar condições para que outros se pronunciem e se aproximem de você – particularmente quando trazem más notícias ou expressam uma opinião impopular – sem medo de retaliação.
Tornando o ambiente seguro para expressar-se
1. Observe sua comunicação não verbal.
Não é o que você diz, mas o que você faz. É um fato bem conhecido que nos comunicamos muito mais não verbalmente do que verbalmente. Quando se trata de poder, aqueles que ocupam cargos mais baixos são especialistas em ler sua comunicação não-verbal – o sustento e bem-estar deles dependem disso. Pessoas estão sintonizadas com o humor do chefe. Elas estão bem conscientes de quando você franze a testa ou revira os olhos. Elas prestam atenção em quando você aparenta estar feliz, descontente ou ausente.
Você pode incentivar as pessoas a baterem na sua porta ou fazerem perguntas, mas se você não fizer contato visual quando elas falarem com você, verificar constantemente seus dispositivos ou parecer impaciente, elas seguirão esses sinais implícitos independentemente do que você disser explicitamente.
2. Esteja presente!
Todo mundo segue o exemplo do líder. Se você passar uma reunião inteira verificando e respondendo a e-mails e mensagens, todos os outros também ficarão grudados em seus dispositivos. Se for sua reunião ou se você quiser que outras pessoas participem, feche seu notebook, guarde seu telefone e esteja presente. Se você pediu para alguém fazer uma apresentação ou entregar algumas informações, e não lhe dá toda a sua atenção, você está dizendo para ele (e todos os demais na sala) que você não se importa realmente e, por extensão, que o que ele tem para oferecer não é tão importante.
3. Pratique a escuta ativa.
Só porque você está ouvindo o que o outro diz não significa que você está escutando essa pessoa. Mesmo se você estiver escutando, não assuma que a outra pessoa saberá. Faça perguntas, acene e faça contato visual. Dê sinais verbais como “uh huh” e “entendi”. Verifique sua compreensão fazendo perguntas e resumindo o que ouviu. A escuta ativa também inclui apreciar verbalmente as pessoas pela sua contribuição. Crie o hábito de dizer: “Aprecio a perspectiva,” ou “Obrigado, isso é útil.”
4. Convide outras pessoas para falar.
Não é suficiente conceder a palavra aos outros; o poder do seu papel pode dificultá-lo para algumas pessoas se expressarem. Desenvolva uma prática para perceber quem falou e quem não falou nas reuniões. Convide outras pessoas a falar e peça a quem não falou para compartilhar suas ideias. Pergunte às pessoas o que elas pensam. Isso não significa expor pessoas – não é para desafiá-las a falar, mas para certificar-se de que você e outros não estejam deixando passar algo importante despercebido.
5. Busque outros pontos de vista.
Submeta suas ideias a críticas para garantir que você não esteja ignorando coisas. Lembre-se, você precisa que os outros se pronunciem porque você realmente pode estar perdendo informações importantes. Quanto menos os outros falarem ao seu redor, mais provável é que você e os outros acreditem na falsa sensação de que as ideias do líder são as melhores. Não se entregue para uma falsa sensação de segurança em sua inteligência incontestada, ou você não saberá quando perdeu alguma coisa até que seja tarde demais.
Exercer poder de forma efetiva se trata de entender o contexto dinâmico e as consequências de suas ações. Líderes verdadeiramente poderosos sabem que não há uma única fonte de verdade ou autoridade em suas posições. Assim como suas equipes confiam neles para tomar decisões, esses líderes confiam em suas equipes para receber as informações necessárias para liderar.
